關錫友 東北振興的非典型性樣本
2018年01月03日 11:36機床商務網點擊：12419作者：李超 張虹蕾
作為中國工業長子，東北三省仍在飽受經濟失速的考驗，今年，中央兩次密集調研東三省，試圖找到破解東北困局的鑰匙。經濟觀察報本期開始推出《東北覺醒》系列報道，通過尋找東北經濟肌體中的活性細胞，探究再造“新東北”的秘方。——編者
8月的中國的東北角已進入全年炎熱的季節，連空氣里都是沉悶的味道。
關錫友對頻繁的來訪已經有點疲倦，但他還是強打起精神向外界解釋自己正在做的事情。當然，聊得高興的時候，他也會拍案而起，露出一絲小小的得意。
51歲的關錫友是沈陽機床的董事長，現在他正在讀一本名為《常識的正面與反面》的書，大意是大眾所認為的常識往往是錯的，“眾人皆醉我獨醒”才是先行者的佳狀態。
這個觀點讓他感到高興，他覺得找到了知音。在此之前，他需要不斷向外界宣講自己的冒險故事和背后的價值，譬如中國機床如何從名不見經傳到走向世界首位、智能機床云云，而他本人的口頭禪就是“這事兒不對啊。”更多的人想要知道的是，在鐵板一塊的東北國有經濟體系中，到底是一位怎樣的國企領軍者可以如此戲劇化和富有爭議性。
2012年的時候，他帶領沈陽機床獲得了產量世界的成績，他自己成為2012年CCTV年度經濟人物；而3年之后，繼德國的“工業4.0”，美國的“工業互聯網”之后，中國提出“制造業2025”，關錫友和他的團隊再一次引起了人們的興趣，外界希望在這家東北制造的排頭兵里找到東北覺醒的一把鑰匙。
從這個角度講，他更像是一位有個性的賞金獵人，帶著既定的使命，獨自上路，而這段冒險的故事，也才剛剛開始。
異類
在關錫友的記憶中，女兒一年級時的一次錯誤讓他至今記憶猶新：那是上世紀80年代末期，整個東北依然在計劃經濟的軌道中運行。他的女兒為了買學校提供的牛奶偷偷拿了自己200元錢，買這種牛奶可以獲得象征榮譽的小紅花。
他對女兒的行為感到憤怒，不過他覺得，這不是孩子的錯誤，而是學校體制的問題，壟斷且僵化的制度讓人厭煩，但他什么也不能做。在隨后的20多年，他只能對女兒的成長采取了不干涉的態度，他說我們應該尊重每個人的個性。
牛奶和小紅花的故事并沒有妨礙關錫友與國有經濟體制保持共生關系。同濟大學畢業后，他進入沈陽機床廠，成為那個特殊年代“工人階級”的一員。
上世紀90年代是中國國有經濟改革的初始時代，“放開”“搞活”的詞匯頻繁出現在官方的文件上。相較于新世紀十年的備受批評，這十年，恰恰是改變的思維為活躍的年代。
關錫友沒有改變穿著工服上班的習慣，直到他成為沈陽機床名義上的高領導人——他背后的國資委才是實際掌控者，在數萬名沈陽機床的員工中，他的背影并不特別。
但他開始嘗試打碎曾讓他憤怒的小紅花。主掌沈陽機床的年，他沒有顧及一些特殊群體的掣肘，揮刀砍掉了所有非主營業務，專心做機床。他還把那些“賣牛奶的官員”趕到了幕后，把公司營銷人員放到前面，讓每一個階層的人都獲得相應的自主權，這種組織架構被稱為“倒金字塔結構”。
顯然，這是一次極大的冒險，在中國龐大的國有體系中，嚴格的層級管理和權力體系是不可動搖的常態，行政級別制約人們思考問題的方式。
調整確實起到了一些效果。2012年，沈陽機床的年產量達到世界，也就是在那一年，中國經濟迎來衰退之前的后繁榮時光。
在公開場合，關錫友評價彼時的決策時說道，“我不相信，連主業都做不好的企業，可以做好副業”。但私下里他承認，那時候沈陽機床深陷虧損泥潭，甚至官方的領導人都這么看待這個企業，“死馬當活馬醫吧”。
這些人也許并不喜歡“關醫生”，后者自始至終都保持了一貫深刻反思的態度。盡管人們沒有聽到關錫友公開批評政府對國有企業的計劃性領導方式，也同意雙方在根本戰略上并無分歧，但在路徑上，雙方的角度確實會有不同。
在慣常的思路里，國有企業發展需要多少錢，要找政府資金支持。關錫友卻常常地拒絕做這種事，理由是，“我想要的錢，政府不一定給得起，我在資本市場上就可以融到，前提是放開企業的手腳，同意我這么干”。
“這就好比要等上珠穆朗瑪峰，你讓我從這邊登山，但我想從那邊登，還能比你快，你信不？”關錫友問道。
東北被稱為中國工業的長子，很多和關錫友差不多年紀的企業家正在領導這塊土地上的國有企業。但這塊領域很少被帶有行政級別的企業家公開，外界對他們的了解知之甚少，除了首富王建林和他的兒子王思聰，但他還是民營企業家。
這些都使關錫友成為一個異類，或者說一位非典型的國企領導人。穿上西裝會讓他顯得有點拘謹，一板一眼的發言也不是他的風格，還有他那極富個性的發型，往后梳起的頭發中間有一縷像是染白的頭發，與國有企業領導人嚴肅外表的相比，看上去很時髦。
冒險
關于東北經濟失速的討論還在繼續，大多數找到關錫友的人都會問他同樣的問題：東北到底怎么了？那些沉重的機器還有救嗎？
關錫友會給出一個樂觀的答案，盡管他對這個答案是否成立也有疑慮，但過去5年的冒險給了他一些信心。
這段故事開始于2007年，沈陽機床接到了一個任務，而發布方也是當時的時任國家高層領導人。
任務的核心是讓沈陽機床在生產機床的基礎上，研究數控系統，實現硬件和軟件的統一。直到現在，大部分的中國裝備制造仍然處于核心技術和軟件系統“外包”的階段，冰冷的機器構成了這個國家重工業的核心。
關錫友是這個任務團隊的負責人，他一個出乎意料的舉動，是在自己企業內部的體制上“外掛”了創新團隊。在選擇研發團隊的時候，他跑到上海，找了一個大學的講師主導這項工程，后者就是現在沈陽機床i5智能機床的技術總監朱志浩。
研發過程長達5年，耗費11億元的直接投入，當然潛在的成本可能會更高。由大學講師和他的學生組成的研發團隊，從簡單的寫代碼開始。
在這5年的時間里，關錫友也動搖過，畢竟，國有資產流失的帽子時刻懸在頭上他私下承認，“困難的時候都想要造一個假的出來，反正沒人看懂”。2012年，仍未見到效果的他曾在德國賓館樓頂上站了一夜，“跳樓的心都有了”。
這樣的成功實在具有太大的偶然性，以至于這種模式能否在數量龐大的國有企業內復制還是疑問，對于習慣了行政命令的眾多國企領導人來說，這顯然是一個“心驚肉跳”的過程。在市場經濟已經狂奔了數十年之后的東北，他們依然面對“是否管得太多的糾結。”
在i5智能機床成果慶功會上，研發團隊向關錫友表示感謝，關錫友問：“我啥也沒管，有啥功勞啊？”對方回答：“正因為你啥也沒管，我們才獲得了成功！”
接下來，關錫友要做的就是找到一個好的商業模式，把這些智能機床送進全國生產企業的車間里面去。
中國制造業的升級給了關錫友機會。在新一輪關于制造業升級的討論中，缺少資本、技術和創新能力的中小企業有被排除在外的危險，理由是，“它們無力完成對自我生產線的改造”，這讓人感到沮喪。
關錫友和他的團隊注意到了這個問題并努力變成商業機會。他決定在工業制造領域嘗試這樣的模式，他舉起了“分享經濟”的大旗，決定讓眾多廠商零成本使用這款機床。
模式的核心是，沈陽機床通過融資租賃的方式，把機床交給企業，“企業可以選擇按小時或者使用付費，如果沒有使用或者創造價值，可以不用付費”。
關錫友的態度非常堅決，他告訴來訪的客商，“你們愿意給多少錢都行，你們說了算！”對方以為他在開玩笑：“1塊錢你賣嗎？”關錫友一本正經：“賣！1塊錢給我，機床你們拉走。”
還有一種更大膽的設想是，如果未來有將近10萬臺分布在各地的i5智能機可以通過網絡連接在一起，任何一個地方下單，都可以實現異地即時生產，這相當于建造了一個社會化的工廠，會提高整個社會資源的利用效率。
另一方面，關錫友還從互聯網那里學到了一些技能，他設計了一個略顯冗長的商業模式，包括“研發技術產品、產品變成資產、資產變成服務、服務變成金融”，在這個模式中，資本會發揮更加重要的作用。
相較于給冰冷的機器裝上大腦，讓人們接受這樣的創新顯得更為艱難。體質的天花板已經頂在頭頂，如果想要更大的成績，整個東北都需要嘗試打破這層天花板。
這是關錫友帶給東北覺醒的一些啟發，好在國家層面的動作支持了這次冒險。據市場消息，國企改革頂層設計方案已經獲國務院正式通過。
闖關
沒有多少人相信關錫友，至少80%的沈陽機床員工不相信，集團里會出一個愛迪生·關。在出產小品和二人轉藝術的東北，“大忽悠”可不是一個褒義詞。
批評者質疑的理由有兩個：一是，這臺機床的智能化程度是否如所說的一樣高，特別是精度和穩定度方面；二是，關錫友所設想的10萬臺機床互聯，變成社會化生產進而實現個性化生產的模式是否能夠實現？
關錫友私下承認，如果不是因為他所擔任的董事長的身份和似乎天性中存在的那種“使命感”的東西，他所領導智能i5機床的研發可能早就終止了。
有一些案例可以為關錫友辯護。寧波惠豐模具總經理邵黎明就是一位，他曾對i5的精度保持了懷疑的態度，在試用i5機床時，他親自“操刀”，連續加工了100個零件，反復比較、測試，確認加工精度小于5微米。
隨后，他一口氣買了32臺，他告訴來訪者，“誰要不信，就上我車間來看，超過5微米，來回路費我全給報銷。”
一位來自北大的行業教授曾專門調研了i5的市場情況，在深圳的一家工廠里，這位學者給關錫友發短信，“i5智能機床是非常有希望的，但現在的問題是，產品供不應求，無法滿足市場需求，這是企業競爭之大忌，你要多加關注”。
但關錫友在乎的不僅僅是這些，直覺給他一種恐慌，屬于他的時代，很可能只有5年了。
他喜歡研究產業生命周期并設計了一個工業圖譜，他想的是，至少在2020年到來的時候，中國制造應該在工業互聯網方面有長足的進步。具體到被稱為“工業母機”的機床行業，他要做的是建成一個智能云平臺并對外開放研發系統，這個由數字組成的虛擬世界是未來新工業經濟的核心。
這個設想建立在他對商業經濟發展的理解之上。他認為，現在企業是沿著工廠——公司——企業三個階段發展的。工廠負責制造產品，公司強調治理結構，而現代企業是一種創新發展形勢，可以組織更多的社會資源并形成新的分工。
中國推行公司制改革是在1992年，那一年是國有企業改革的初始階段，官方開始推行公司治理和股份制改革，借以激活僵化的國有經濟。
他承認，盡管經過多年的發展，沈陽機床依然處于制造產品的工廠階段，是國有計劃經濟的產物。這是一次中國制造的大闖關，關錫友帶著一種緊迫感，他說，誰慢了，誰就會淪為工廠。
這種緊迫感是關于拯救東北經濟的一部分。截止到二季度底，東北主要經濟指標仍在下滑，人們既厭煩這樣的沉悶，但似乎也找不到更好的辦法。近半年，中央兩次密集調研東北經濟，希望找到振興國企重鎮的辦法。
在一次政府組織的座談會上，關錫友拋出了他的理論，“未來20年內，財富創造主要在工業領域，而東北就是重要的工業基地，這是東北振興的基礎，但東北的機器是死的，沒有智慧，缺少軟件和系統”。
他告訴在座的政府官員，東北要想突圍，必須走工業互聯網這條道路，給機器裝上大腦和智慧，東北的裝備制造業可以為這條道路提供基礎，要有信心。
鑒于東北經濟的失速，給國企放權的呼聲再次響起，互聯網式的創新需要打破條條框框的限制，也需要規避現有制度可能帶來的潛在風險。即使是反對關錫友的人也同意，“這大概是東北的出路了”。
改進國企治理，引入更多的職業經理人或者賞金獵人也被廣泛討論，人們開始相信，越來越多的如關錫友這樣的非典型案例的出現，將有機會轉化為推動體制變革的典型性力量。
那些希望看到更多創新發生的人也許可以從關錫友這里得到一些啟發，這位51歲的國企領導人是一個非典型的案例，作為體制中的異類，在過去十幾年，雙方總體上保持了同生共存的狀態，并做出了很大的成績。
在一定程度上，關錫友是一個實用主義者，他懂得妥協的價值。“如果我極力反對組織內的人，那這工作就沒法干了，”關錫友說，“必須要有妥協，如果方向對了，哪怕過程有點偏離，我也會容忍”。
關錫友也不清楚自己何時才能退休或者還能再干多少年，但他應該不會進入行政系統擔任政府官員，他說他反感帶有控制色彩的權力，不喜歡控制人。在他的理解中，權力意味著能量，要給他人創造財富和價值。
他至今還記得2002年參加芝加哥展覽會時一段刻骨銘心的經歷：“找遍參展大廳，也沒有發現沈陽機床集團的展位。工作人員將我領到了昏暗的地下室。在那里，門可羅雀，一條大紅綢子上，用別針別的一行字‘中國大的機床廠’。”
“今天，這種事情絕不能再發生第二次了，”關錫友說。
(原標題：關錫友 東北振興的非典型性樣本)
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